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依靠“品牌、資本、文化”三大戰略杠桿，著眼于培育新的經濟增長點, 形成了以白酒經營為核心業務，以金融、葡萄酒等為新興業務，以循環經濟等為種子業務的戰略構架, 產業布局趨于合理，各業務之間逐步形成相互支撐、優勢互補的良好局面。
◆ 進軍金融產業，驅動集團產融一體化。把金融產業培育成為驅動集團發展的“兩個輪子”之一，推進集團產融一體化發展的戰略業務定位，組建成立了財務公司、茅臺建信（貴州）投資基金管理有限公司，設立了茅臺建信（貴州）投資基金，投資貴州銀行、貴陽銀行等。集團產融一體化已具雛形。
◆ 上下延伸，推進縱向一體化。圍繞酒業上下游，組建成立了申仁印務、循環經濟產投公司、物流園區等子公司，增資控股珠海龍獅瓶蓋、華曦玻璃等子公司，逐步進入了從原輔材料生產到酒糟等資源的循環開發利用。
◆ 橫向擴展，豐富同心多元化。圍繞“茅臺”這顆“品牌心”，利用品牌價值外溢效應和戰略適應性，加大橫向擴展力度，相繼組建成立了茅臺文化旅游公司、茅臺生態農業公司、茅臺西藏“5100”水資源公司，收購了法國海馬酒莊。
◆ 利用資本資源，探路非相關多元化，為集團的可持續發展培育新的戰略增長點，進入了房地產、酒店、機場、教育等產業，開辟了新的創業點，為茅臺的發展拓寬了道路。
◆ 梳理和重組原有業務，資源配置優化，出售了原茅臺啤酒公司的絕大部分股權、注銷或清算了廈門茅臺貿易公司等13家原有子公司，實現了資源優化配置。
